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如今，您可以假设几乎每个工作环境都是竞争性环境。竞争的主要来源可能因一个工作区域而异，但存在来自其他本地或区域公司、州外公司和来自世界各地的公司的竞争。随着新产品的出现，竞争似乎无处不在，用更理想的产品或以显着降低成本提供相同利益的产品取代现有产品。一种经常被引用的模型将竞争环境描述为具有五个截然不同的要素。

迈克尔·波特是谁？

1979年，专门研究产业组织的哈佛大学经济学家迈克尔·波特（Michael Porter）撰写了《哈佛商业评论》文章，题为“竞争力如何塑造战略”。在经济市场竞争的问题上，它仍然是最好的来源。四年内没有多少经济学文章保持最新，而且大多数都是由诺贝尔奖获得者撰写的。

波特是个例外-尽管据报道他一直在争论-可能是因为直到21世纪，诺贝尔经济学奖仅限于“纯经济学家”。波特区，产业组织，一般认为 已应用 经济学。出于同样的原因，它对寻求竞争优势的有远见的公司具有并将继续产生影响。

波特五力

波特对竞争环境的分析并不复杂。相反，它是简单明了且易于理解的。他提出，特定行业的竞争取决于五种不同力量的相互作用。竞争环境的盈利或困难程度可能因特定行业而异。

例如，钢罐的生产商在竞争激烈的环境中运营，这确保了利润总体上保持较低水平。其他行业，如软饮料和洗浴用品的制造商，存在于竞争环境中，“那里有相当高的回报空间”。

进入威胁

竞争者可能来自多个领域。在工业化经济中，公司可以出于多种原因做出进入该地区的战略决策，其中包括：由于该地区服务不足，利润率异常高或进入的公司受益于专利流程或赋予他们独特优势的产品。应该注意的是，这些优势并不是永久性的。比赛的形式几乎不断变化。

波特指出，当宝丽来的即时摄影专利到期时，柯达就具备了进入市场的设备。波特写于1979年，当时还不知道数字化将使一家公司倒闭，而另一家进入第11章。事实证明，最重要的竞争是一家在1979年出售了全部公司的公司。全球 35,000 种相对便宜的业余爱好产品。到 2017 年，苹果是全球第九大公司，年销售额为 2170 亿美元。

波特的分析表明，苹果的安全性并不比宝丽来的高。威胁可能来自任何地方，并且难以预料。实际上，波特坚持认为，专注于未来的竞争来源而不是目前的产品是公司生存的关键。

许多买家时的供应商力量

波特指出，当供应来源很少，但买家众多时，供应商将占主导地位，并获得更大的利润份额。中国的太阳能电池板策略是商业策略的一个例子，其预期是将价格压低到足以使劳动力成本较高的国家的供应商无法竞争的地步，最终使中国的太阳能行业成为主要的主要供应商。中国将能够控制整个行业的利润。

许多供应商时的买方权力

在相反的情况下，只有很少的买家和许多供应商，买家将占主导地位并控制供应商的利润。例如，苹果公司有200多家中国iPhone零部件供应商。这些供应商之间对单一买家的竞争一再压低供应商的价格，以至于工人受到虐待，被迫在困难条件下长时间不间断地工作。

甚至连苹果最大的亚洲供应商富士康（鸿海精密工业公司）也被雇用学生实习生，并强迫他们加班而没有加班费，以保持市场份额。苹果公司因这种情况而受到批评，并已做出一些努力，以确保这些工厂的工人享有公平的工作条件。正如波特所预言的那样，当供应商/买方的不平衡向买主的偏爱转移到如此极端时，由此产生的竞争将使价格下降至一个水平，在此水平上，供应商可能会认为其生存取决于将价格降低至低于一个公平，人性化的工作场所成为可能。

替代品的威胁

另一个竞争威胁来自公司现有产品的替代品的可用性。制药业试图设计出阻碍仿制药进入市场的策略的尝试就是反对这种威胁的策略的一个实例。

但是，有时替代品可能来自一个无法预测的地方。自电子邮件引入以来，美国邮政服务处理的一流邮件数量已急剧下降。汽油和柴油驱动的汽车发动机零部件的供应商可能会很快发现，在未来十年左右的时间里，电动汽车的激增将以电动汽车零部件的替代威胁其行业，而其他供应商则拥有更多的经验，并且具备更好的竞争实力。

竞争对手的威胁

波特的第五力量是前四者的累积作用。竞争可能来自任何地方，包括创新的新产品，控制市场的强大的新供应商或购买者的出现，或者是通过放松管制，创新或更具成本效益的工业流程（依靠创新技术，较低价格的产品）而实现的产品替代。花费劳动力，或两者兼而有之。

波特认为，这意味着企业需要超越现有产品，当前市场格局和当前竞争，并着眼于近期和中期的竞争可能来自何处。忽视潜在的和新兴的竞争来源以及当前产品的潜在新替代品，将使短视企业未来的市场份额付出代价，甚至——就像宝丽来的情况——公司的生存。