领导能力差的迹象
领导力是决定公司成功的最重要因素之一。领导不力会严重影响员工士气，甚至导致公司底线暴跌。糟糕的领导会导致员工保留率低，并使剩余的员工士气低落，导致他们的工作效率远低于其他情况。
领导能力不佳的例子
重要的是要知道一个坏领导者的特质是什么，以便他们能够及早发现并在企业遭受损失之前得到照顾。当你能发现一个糟糕的领导者时，你就可以避免那些会让你在自己的业务中成为糟糕领导者的陷阱，并在你的经理中认识到这一点，并加强你自己和你的经理的领导力。以下是一些糟糕的领导力的突出例子：
没有团队化学
如果团队中只有一个人抱怨领导者，那么问题很可能是孤立的，只存在于他们两人之间。但是，当多个团队成员抱怨领导者（通常是同一件事）以及其他部门甚至客户的抱怨时，您就会知道出了问题。许多领导者对此做出反应，将头埋在沙子里，等待它消失。不幸的是，可能不会。问题很少在解决之前就消失了。如果不解决，问题只会变得更糟。
由于团队合作精神在任何办公室都非常重要，领导能力差会导致整个团队崩溃，甚至有些工人甚至离开公司。这会导致生产力下降和底线减弱。
没有沟通
坏的领导者不会听他们的下属的话。他们不重视员工的任何投入。他们通常会忽略来自员工的电子邮件和消息，并长时间不在办公室工作。这样的领导者将低优先级放在不听员工的声音上，甚至会在他们讲话时切断他们的声音以说出自己的话。
贫穷的领导者不会考虑员工的意见，即使这些意见来自于在所讨论问题上具有广泛技能和经验的员工。结果，他们可能会错过以更好和更有效的方式做事的机会。糟糕的领导者通常也不会将必须遵循的政策和程序的信息传递给员工，然后在员工不遵守时会经常责骂或惩罚员工。
员工流动率高
员工流失是领导能力低下的非常有力的信号。如果员工对工作场所感到满意并对其所做的工作感到满意，则他们不太可能离开工作场所。如果这些需求得不到满足，那么员工将尽早撤离绿色牧场。
糟糕的领导者不会听取员工表示出了问题的信号。这种注意力不集中往往会进一步降低员工的积极性，导致对工作的不满和不满。即使工作本身对员工来说是愉快的，但工作环境对他们不利，他们会尽快离开。
领导者倾向于微观管理
微观管理者只是一个领导者，无法抗拒控制和指导员工采取的最小行动的诱惑。他们希望参与员工所做的几乎所有事情，结果令人窒息。
一方面，微管理者会感到满意，因为一切都会按照他们想要的方式完成。另一方面，微观管理会使员工感到被监视，就像他们还是孩子一样，这会激起员工的怨恨。他们会感到缺乏自治和责任感，他们会反感自己所做的工作。微观管理者之所以经常这样做，是因为他们对自己的能力没有把握，或者只是害怕放弃控制感。
领导者没有远见
员工喜欢为领导者工作，他们具有清晰而有说服力的远见，并且有明确的到达目标的方式。他们比其他任何事情都更看重愿景，在某些情况下，他们甚至以比他们在其他地方获得的低得多的薪水解决问题，这仅仅是因为他们可以看到自己所工作的公司拥有光明的前途，或者相信自己的使命。
当领导者缺乏远见时，他或她也可能缺乏许多其他重要品质，例如优先事项、灵感和专注力。因为他们没有方向感，他们的员工也不会有方向感，这会导致他们精疲力竭，缺乏生产力。
由于一支不专心的团队承担着非生产性任务，因此对公司几乎没有任何影响，而且似乎陷入了停滞状态。这样做的结果通常是员工流失率高。
领导者对员工没有明确的期望
一个不知道对他们有什么期望的员工最终会感到沮丧，这最终会影响他们完成分配给他们的任务的程度。贫穷的领导者不会告诉员工项目的最后期限，也可能会告诉他们，但不会告诉他们他们对该项目的目标是什么。否则他们可能会不断更改截止日期，并使员工陷入混乱状态。
该项目的细节可能含糊不清，这使员工很难在执行项目时知道什么是重要的，并确定正确的优先级。领导者也可能不会将任务分配给团队的不同成员，让团队陷入彻底的混乱——甚至在项目开始之前就注定了项目的失败。
领导者有收藏夹
在糟糕的领导者的所有迹象中，这可能是最难注意到的迹象之一。糟糕的领导者通常会对特定的工作风格，特定的交流方法或一种解决另一种问题的方法具有高度特定的偏好。明确无误。但是，如果导致领导者完全忽略某些团队成员的贡献而取而代之的是其他成员，则领导能力将变差。
在某些情况下，领导者甚至不知道他们在玩收藏夹。他们只是根据自己的偏见行事，由此产生的行为偏向于特定的方向。在最坏的情况下，领导者确切地知道他们在做什么，但无论如何都会继续这样做。
领袖是恶霸
这是一个糟糕的领导者最明显的迹象。糟糕的领导者可能会欺凌和恐吓员工，如果他们不满意领导者的工作，就会威胁解雇他们。糟糕的领导者经常会在公共场合责骂员工的错误，甚至批评他们的个性或外表，而不是他们正在做的工作。
发现自己在领导是恶霸的办公室工作的员工通常会感到士气低落，一有机会就会离开。生产力将下降，最终将遵循底线。在最坏的情况下，消极的环境会给员工带来极大的压力，并导致消极的心理问题。
