多元化作为一种​​营销策略

成功的领导者知道,如果他们希望自己的业务长远发展和繁荣,那么他们就不能再坚持旧时不变。他们必须找到接触新客户并增加利润的方法。实现这一目标的一种策略是多元化。

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多元化是一项增长战略,涉及为公司的核心业务增加产品,服务和市场。将您的公司鸡蛋放在许多篮子里是降低风险的一种方法。

业务多元化意味着通过新的产品线或服务进行扩张。您可以使用此策略来利用新市场的动力,或将核心市场萎缩的风险降至最低。

多元化重振增长

许多企业在起步阶段(高原)之后经历了惊人的增长。放缓的最常见原因是销售线索停止进入。也许您已经在现有市场中达到了最大的渗透率,或者一个新的低成本竞争对手抢走了您的风头。

添加新产品线或进入新市场是重塑增长的一种方式。这种策略被称为 市场多元化。目的是开拓新的市场和新的客户群,从而提高公司的绩效。根据您的目标和资源,多元化策略可能是 内部的, 外部的 或两者的结合。

经过研发,市场分析以及产品生产或购买后推出新产品的过程称为 内部多元化. 外部多元化 当公司通过合并,收购,与互补公司结盟或许可新技术扩展其业务时,就会发生这种情况。

多元化生存

多元化的动机可能很复杂,但也许最基本的是 生存。根据定义,专注于窄范围产品或服务的公司只能访问有限的客户群。在某个时候,您将达到最大的渗透率,并且您公司的运营成本可能会超过其增长潜力。

此外,一招式的小马企业极易受到其无法控制或控制有限的因素的影响。原材料价格上涨,新的竞争对手进入市场,改变客户的口味-这些事件可能会对您的销售和收入流造成灾难性的影响。多样化将您的鸡蛋放在许多篮子里。因此,如果您的业务中的某个领域突然陷入低谷,您并非没有防备。

在季节性业务的情况下,多元化可以提供帮助 全年稳定您的现金流。例如,冰淇淋卡车可能会在夏季出售大部分产品。如果该企业仍然致力于仅销售冰淇淋,则必须在夏季销售足够的产品,以在淡季保持账簿平衡。另一种选择是多元化经营销售在休假月份很有吸引力的产品。例如咖啡。

多元化发展

多元化不仅仅是生存。也可以是 积极的增长策略。在您的生产线中添加新产品和服务可以使您进入一个充满新客户和高销售潜力的有吸引力的新行业。它还可以重新开始增长,特别是如果您知道如何利用市场的势头。

尝试横向多元化策略

多样化最直接的方法是扩大您已经提供的产品范围。这被称为 横向多元化。通常,新产品与当前的核心业务密切相关,例如:

一家牙膏制造商在其产品线中增加了牙刷。

一家时尚女鞋制造商开发了一系列童鞋。

男士衬衫零售商提供一系列互补的领带,袖扣甚至西服。

通过横向多元化,企业可以在利用某些协同效应的同时降低部分风险敞口。以鞋厂为例,生产童鞋的额外成本应该是可控的,因为制造鞋的工具、设备和技术技能已经到位。当前有孩子的客户和新客户将是您的目标市场。

考虑垂直多元化战略

考虑将产品推向市场的所有步骤。这个过程从研发开始,然后是原型设计、筹款、生产、营销、分销等。和 纵向多元化 一家已经在其中一个领域开展业务的公司扩展到了另一个领域。

它是通过控制其他生产或分销步骤来实现的。垂直多元化,也称为垂直整合,可以向前也可以向后:

垂直纵向多元化 当企业在供应链中向前发展时,即靠近客户时,就会发生这种情况。例如,我们的鞋类制造商可以建立自己的商店网络,让企业能够控制对最终消费者的销售。

向后垂直多元化 当企业在供应链中倒退并成为自己的供应商时,就会发生这种情况。例如,鞋类制造商可以收购一家制革厂,从而减少对皮革供应商的依赖。

通过垂直多元化,企业可以利用其现有能力。它还可以降低成本,并忠于其价值链,即公司为将产品或服务推向市场而进行的活动。同时,它减少了对原始供应商或外部销售人员的依赖。

苹果也许是成功实现垂直多元化战略的最著名例子。苹果为iPhone和iPad生产自己的定制芯片,屏幕技术和触摸ID指纹。这是向后垂直整合的一个示例。同时,苹果通过开设专门销售苹果产品的零售连锁店,实现了纵向垂直多元化。

实施横向多元化战略

当一家公司扩展到一个新的行业时,它目前并未在其中开展业务,它正在追求一种战略: 横向多样化。例如,飞机发动机制造商可以为消费者市场开发一系列真空吸尘器。或者,我们的制鞋商可以开设一所驾校。新市场与核心业务之间没有联系。

通常,与知名度较低的品牌相比,知名品牌的横向多元化要容易得多。客户往往对他们已经熟悉的品牌名称更有信心,即使他们不会立即将品牌名称与其新产品或服务联系起来。

这方面的一个例子是维珍品牌。最初是一家实体唱片零售商,其业务多元化到旅行和休闲,娱乐,金融服务以及现在的太空旅行。这种极端多元化之所以奏效,是因为其创始人理查德·布兰森 (Richard Branson) 的远见卓识和非凡的风险承受能力。

使用Ansoff矩阵进行策略化

所有企业都为增长而奋斗。但是他们到达那里的道路各不相同,他们使用的车辆可以采用多种不同的形式。 安索夫的产品/市场矩阵 是成长战略规划工具。由数学家兼业务经理 Harry Igor Ansoff 开发的 Ansoff 矩阵为制定增长战略提供了一个框架。

根据其创建者的说法,当目标是促进增长时,会出现两个级别的决策。 您的企业应该打入新市场还是应该留在现有市场中?而且,您是否愿意扩展您的产品组合? 将这些考虑因素纳入他的四个象限产品/市场矩阵,就会出现四个战略方向:

市场渗透 是增加当前产品向当前市场销售的策略。目的是增加当前产品的市场份额。这可以通过竞争性定价策略,折扣,促销和客户忠诚度计划来实现。

市场发展 是一种公司试图将其现有产品销售到新市场的增长战略。例如,在国外销售产品,或在实体店销售之外在线提供产品。这种策略比市场渗透风险更大,因为您必须在新市场中发展吸引力。

产品开发 将新产品带入现有市场,例如牙膏制造商创建了一系列牙刷。此策略适用于拥有稳固客户群且现有产品线已达到饱和的企业。市场研究非常重要——要实施产品开发战略,您必须适应客户的需求。

多样化 是将全新产品或服务推向市场的策略。安索夫指出,多元化与其他三种策略根本不同。可以使用您已用于现有产品线的相同技术、财务和其他资源来实施其他策略。但是,多元化需要新的技能,新的知识基础甚至可能是新的设施。这是最不确定的策略,因为您正在进入没有经验的领域。

使用BCG矩阵进行分析

另一个有助于您决定是否多样化以及如何多样化的有用工具是 卡介苗矩阵. 该矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)发明的,它提供了一种可视化的方式来查看有关以下方面的产品:

  • 与竞争对手相比,他们的相对市场份额;和
  • 您的产品的市场增长潜力。

使用这些坐标轴绘制图表,产品可分为以下四类之一:

摇钱树 是赚钱的人。它们为您的业务带来的收入比您营销它们所需的收入还要多。理想情况下,企业拥有尽可能多的摇钱树。

星星 产生了大量收入,但由于它们增长如此之快,它们也消耗了大量营销费用。企业应继续投资于明星,直到增长率趋于平稳并成为摇钱树。

小狗 市场份额低,增长率低。您可能会为此赔钱。摆脱它们并使其多样化到其他产品类别是明智的。

问号 具有较高的增长率,但市场份额很小。最近产品多样化所导致的新产品市场组合通常属于此类。问号产品可以变成星星或狗。为了预测哪个,它有助于了解消费者趋势的发展方向。

最理想的是,您的企业拥有所有四个类别的产品。这意味着您将在其各自生命周期的不同阶段提供不同的产品。狗不是真正需要的,但通常它们是以前的摇钱树。随着时间的流逝,他们见证了成功的过去。

底线

多样化通常是生存和增长所必需的。但贸然进入是不明智的。理想情况下,在推出新产品或进入新市场之前,您的核心业务已经稳固建立。不可避免地,多元化会占用管理层的时间,转移对业务其他部分的注意力。而且,如果您离开舒适区越远,风险就越大。

仔细计划以获得最大收益。使用规划工具,例如Ansoff的矩阵和BCG矩阵。做您的市场研究。有了正确的计划,您就可以利用多元化来为您的企业开辟有利可图的机会。